En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.
Todo barco necesita una tripulación para navegar pero es el capitán quien marca el rumbo. Esto debería facilitar las cosas: elegir bien a una única persona es más fácil que elegir bien a una tripulación entera. Sin embargo, el análisis del pasado arroja que sólo una de cada tres empresas acierta a la hora de nombrar a su CEO. Las restantes se ven forzadas a la búsqueda alocada de reemplazos de líderes abortados antes de los 18 meses de gestión.
Mercado reunió a cinco especialistas en recursos humanos con el fin de compartir visiones sobre la planificación de la sucesión y mejores prácticas para el desarrollo de talentos en un contexto en el que una decisión equivocada puede hacer o deshacer el futuro de una organización.
Cuatro gerentes de recursos humanos –Jean Yatim Morillas de Petrobras, Gustavo Torrico de Nextel, Michel de Yongh de Monsanto y Donald Houlin de Loma Negra– aportan la visión desde adentro. Francisco Moreno de Korn Ferry ofrece su mirada de consultor especializado.
1 | ¿Gestionar talentos o identificar sucesores?
– ¿Qué es un plan de sucesión?
FM (Korn/ Ferry) Es un proceso estratégico, sistemático y deliberado para proveer experiencias a los managers con alto potencial que les permita desarrollarse como candidatos para cubrir en el futuro puestos críticos para la organización. Según un estudio que acaba de publicar en Estados Unidos
la National Association of Corporate Directors, menos de 50% de las compañías del listado Fortune 500 tienen procesos de sucesión establecidos.
JYM (Petrobras) Nosotros lo llamamos “planeamiento de capital humano”, desde detectar cuáles son las posiciones claves a cubrir mediante un proceso relativamente estructurado, hasta la definición de cuáles son las personas con características especiales que les permitirá evolucionar hacia esas posiciones clave que pocas veces permanecen constantes,que van cambiando y evolucionando en cuanto a su alcance y necesidades a resolver.Y por supuesto la definición de planes de acción que van a acompañar a las personas detectadas hacia el “norte”, que es la posición clave a cubrir.
–¿Cuál es la diferencia entre “gestión de talentos”y “planificación de la sucesión”?
DH (Loma Negra) Son dos partes del proceso total. Luego de detectar los talentos uno debe verificar cómo queda con respecto al succession planning. A veces pasa que uno tiene los talentos, los high flyers, y después cuando hace el succession planning hay que verificar si realmente están asignados.
Si no hay asignación nos tenemos que preguntar qué pasa: o no había tal talento o no le estamos dando cabida en la organización.
GT (Nextel) Nosotros preferimos no utilizar el proceso de plan de sucesión porque implicaría de alguna manera decir “vos podés llegar, vos no”. Genera dentro de la organización mensajes que no son buenos en el mediano o largo plazo. Además una sucesión está atada a muchas variables en el
tiempo: vaya Dios a saber cómo está el negocio dentro de cinco o diez años como para proyectar un candidato de treinta y pico de años en la posición de número uno. Preferimos manejarnos con el concepto de capital humano. Si nos aseguramos que dentro de la organización hay talento, van a surgir números uno en las respectivas áreas. Es una forma un poco más dinámica de verlo.
JYM (Petrobras) Es cierto que en nuestra cultura –y me refiero a la Argentina y la mayor parte de las culturas empresarias latinoamericanas– es importante el reconocimiento de la capacidad del high flyer en un contexto de igualitarismo. No es un tema menor. El modelo que se debe implantar para apalancar esta clase de procesos tiene que ser ampliamente compartido.Tiene que tener credibilidad.Si desarrollamos procesos tipo caja negra, de donde salen “los elegidos” corremos el riesgo de generar fracturas en el proceso interno social de la empresa que es fundamental para llevar
adelante el esfuerzo productivo.
–Si la gestión de talentos no incluye una planificación de la sucesión en la cual ciertas personas son identificadas como potenciales reemplazantes de los puestos críticos, ¿no se corre el riesgo de que en el momento que se produce una vacante los denominados high flyers no estén preparados para asumir las responsabilidades específicas del puesto?
MDY (Monsanto) Sí. En nuestro caso es un proceso en el que invertimos mucho tiempo. Identificamos quiénes podrían cubrir un determinado puesto en uno a dos años y quiénes en más tiempo; y cuáles son los planes de desarrollo que tenemos que armar para asegurarnos que las personas estén
preparadas.
FM (Korn/Ferry) abarca todas las posiciones críticas, que pueden ser distintas de acuerdo a cada organización y de acuerdo a la estrategia que están siguiendo. Si pensamos que desarrollar un CEO, desde su primer puesto de ingreso a la organización, en promedio requiere unos 25 años, hay
25 años de trabajo con esa persona. En algunas economías que están creciendo mucho, como la china, ese proceso lo hacen en ocho años. Pero el efecto es que llegan a CEO personas que todavía no están preparadas y entonces el riesgo de cometer errores es enorme.
