La era de la información llegó a su fin. ¿Tan rápido? ¿No fue ayer que Peter Drucker nos dijo que se venía la Sociedad del Conocimiento? En agosto del año pasado, en un informe especial titulado Get Creative!, Business Week dictaminó que la Sociedad del Conocimiento había sido eclipsada por la Sociedad de la Creatividad.

 

La disciplina del management es propensa a la proliferación de terminología y mantras –la definición de Drucker en verdad incluye a la creatividad (“diseño”)–. Hay sin embargo algo de verdad en la especulación de Business Week. Hubieron cambios en este principio de década en que vivimos la explosión de la burbuja punto com y el secuenciamiento del genoma humano; cambios que aún no gestaron una nueva era, ni una cuarta ola ni una sexta disciplina, pero que están impulsando a las empresas a concentrar más esfuerzos en la creatividad y en la innovación.

 

A la información y a la tecnología les está pasando lo que al trigo y a la electricidad: se están “comoditizando”. Hoy resulta fácil obtener buena información y tecnología de especificaciones estandarizadas. Por lo tanto, si bien no dejan de ser componentes vitales y necesarios, no brindan ninguna ventaja particular. Se tornan “invisibles”, como propuso Nicholas Carr en su libro "Does

IT Matter?" desatando una polémica académica hace dos años cuando se publicó.

 

Las actividades analíticas y digitales asociadas al conocimiento –como el desarrollo de software, el servicio técnico, la contabilidad y la manufactura– están siendo trasladadas a países en desarrollo, principalmente asiáticos, y con Estados Unidos a la cabeza los países del primer mundo están haciéndose lugar para ejercitar el hemisferio derecho de su población activa y liderar los procesos creativos.

 

72% de las empresas en el mundo incrementarán sus erogaciones en innovación este año de acuerdo a un estudio que realizó The Boston Consulting Group entre 1.000 altos ejecutivos en 63 países. El mismo porcentaje coincidió en que la innovación se ubica entre las tres primeras prioridades de su empresa. Lo llamativo es que la mitad de los ejecutivos encuestados se mostraron insatisfechos con el retorno de la inversión (ROI) en innovación.

 

Son muchas las empresas que encuentran que más y más dinero en Investigación & Desarrollo no se traduce necesariamente en más ventas, más valor accionario o más ganancia. Polaroid, una empresa de tradición innovadora que inventó los vidrios polarizados y revolucionó la fotografía con sus cámaras instantáneas, en 2001 entró en bancarrota. Entre 1998 y 2000, Polaroid doblegó sus esfuerzos en I&D desarrollando unos 25 nuevos productos por año. Como pelotas de tenis expulsadas por una máquina lanza pelotas, los productos cayeron uno detrás de otro en una cancha vacía sin que nadie los recibiera.

 

Los datos agregados apoyan lo anecdótico. En los últimos diez años, la cantidad de nuevos productos lanzados al mercado en Estados Unidos ha aumentado 7% a 32.000 por año según investigaciones de Productscan Online; mientras que las ventas para el mismo período sólo han crecido 3%. En su estudio de 1997 The Innovation War, Christoph-Friedrich von Braun, analizó 30 empresas de las 500 primeras en el ranking global, y encontró que casi no había correlación entre incrementos en I&D y mejoras en la rentabilidad.

 

Lo nuevo no es siempre innovador. Es que no es tanto el cuánto sino el cómo. Porque algo nuevo no tiene porque ser algo innovador. La definición de innovación que propone el Departamento de Comercioe Industria de Gran Bretaña contiene el secreto: se trata de “la explotación exitosa de nuevas ideas”. No basta la novedad, tiene que haber una gestión de lo nuevo para que alcance un resultado positivo (en la sociedad, en la empresa). Para ello, no alcanzan la tecnología y el dinero. ¿Entonces qué? Académicos, consultores y empresarios coinciden en los puntos clave que hacen a la innovación en estos comienzos del nuevo milenio:

 

• La innovación tiene que partir de atrás para adelante, con el consumidor como propulsor y socio participativo en el proceso (“co-innovador”).

• Para que las grandes corporaciones sobrevivan los ataques de las miles de empresas nuevas y pujantes que el abundante capital de inversión genera, deben no sólo innovar sino convertirse en disruptores con la introducción de productos que cambian completamente las reglas del juego.

• El modelo de innovación caracterizado por fórmulas secretas y puertas cerradas está extinto. Las empresas deben moverse hacia la “innovación abierta” en la que múltiples aliados participan en un ecosistema que se retroalimenta.

 

Un elemento puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de una compañía que emprende el camino de la innovación: su management. Jeff Immelt, el sucesor del mítico Jack Welch en GE, lo sabe mejor que nadie y lo dijo claramente: “La capacidad de liderar la innovación será el principal foco gerencial de esta década.”